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强化财务总监在实施ERP中的作用

强化财务总监在实施ERP中的作用

中国信息经济学会电子商务专委会付主任 王汝林

当前企业实施ERP风险大，失败率高已经是一个不争的事实。在ERP实施中，相当多的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这分析起来固然可能有多种原因，但其中一个非常重要的原因是：没有注意强化财务总监的作用

我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。那么，怎样在ERP实施中充分发挥财务总监的作用并对“每一项资金的运用”都进行有效地控制呢？

一、 抓好三项财务分析 才能防止盲目上马误入陷阱

中国实施ERP走过了一段探索的道路。前20年中国应用ERP的企业达2600多家，近80亿元的投入打了水漂“。可惜，八十亿元买来的教训并没有引起人们的深思和警觉。

自2002年的春天以来，中国的ERP市场又一次火了起来。

在这种对新技术的燥热中，许多人只讲500百强中采用ERP 的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中的巨大风险。这种信息的不对称誤导了很多企业家。他们怀着能够进入 ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP.其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。

惨痛的现实告诉我们：企业必须防止盲目上马，误入ERP陷阱的风险。在这方面财务总监应该而且可以发挥重要的作用。

1、抓住立项分析

项目立项是ERP实施的基础和前提。

ERP是一项复杂的系统工程，实施周期长，投入资金大，因此，企业在立项分析时应对其进行“需求分析”。也就是说，要对企业提出的ERP需求，进行衡量和确认。要论证“确有需求”，并“值得投资”。项目才能立项。

当前，一些财务软件和供销存软件，“一变脸”，就楞说是 ERP.根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的ERP的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论，在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能是虚假的大话。

因此，在确认“值得投资”时一定要防止这些变脸软件冒充ERP软件的情况。免得误入陷阱。

2、抓住投资预算对比分析

投资预算对企业选购软件是一种约束，也是与软件商洽谈价时的尺度更是决策的一个重要依据。

由于ERP是高新技术，很多财务总监觉得不懂行，其实，并没有那么神秘和高深。ERP项目的预算，一般应包括如下内容：

企业选项考察费用；

系统购置费用；

项目实施费用；

流程变革费用；

培训教育费用（外部和内部讲课，添置培训设施）

数据整理费用（企业数据整理和规范化的成本）

二次开发费用；

系统维护费用；

项目人员费用等。

确定了资金投入预算后，还应进行不同软件商不同报价的对比分析。从分析中进行比较，帮助ERP项目经理做好决策。

3、抓好经济效益分析

投资效益分析是对企业投入的资金所能产生的效益进行的一种预测和评估。

它包括：直接经济效益评估、间接经济效益和社会效益评估。前者是一种定量的分析；后两种是一种定性的分析。

投资效益分析的关键是要看“有没有实现预期的实施目标，取得预定的应用效果”。

这里反应有没有实现预期的实施目标，取得预定的应用效果不能概念说话。关键是要进行定量分析。

有的软件商说这是高新技术不能进行定量分析。那是一种障眼法。其实，这种定量分析完全是一种常规管理下分析的量值。下面举一些常用的指标为例，说明可从哪些方面取得数据来进行定量分析。比如：

库存降低量。可用资金利息支出的减少来表示；

降低库存盘点误差率。可与历史误差率数据相比较；

降低超储比。可用资金利息和历史上因超储增加的成本和造成的损失衡量；

提高资源利用率。可用增加销售收入来表示；

提高合同履约率。可用减少违约赔偿费表示；

降低采购成本。可用折扣优惠、减少采购中的差旅、运输、保管费等表示；

减少财务差错。用减少坏帐损失表示；

加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；

成本控制与精确计算。用单位成本的降低等表示；

生产效率的提高。用单位时间产出量的提高表示；

质量管理和质量控制。用降低质量成本和废品率、返修损失表示等；

间接经济效益和社会效益体现在一个非常明显的方面就是：加快了对市场的响应速度。这是一个企业提升竞争能力的最最重要的体现。从这些方面的分析中我们完全可以计算出他的价值量。可以看到实施ERP以后明显的效果。

二、把好五道关口，才能规避和减少ERP实施风险

控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制五个环节。

1、预先拨付，要控制方案的完整性。

ERP项目签约以后，一般软件商都要求要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个*9道关口。

最近，IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：当前50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充意见。在没有完整的项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。

2、中期拨款要控制进度的符合性；

就国内情况而言，一般有中期付款的约定。中期财务总监监控制的重点是：

项目进度和计划的符合性；

相互关联环节之间的符合性。

由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了：

*9：抓软件商提交的进度报告；

第二：抓监理人员监控进度的验证报告；

第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。

三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。

3、要控制成本的隐性扩张

相当多实施ERP的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。

这除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商预留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！

其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是ERP不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。

因此，财务总监在ERP项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，就完全可以堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞！

4、后期拨款应控制项目的验证性

项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况提出验证性情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的、或是三方的报告没有相关性的不能进行项目验收。

5、防止重复计费的可能性

重复计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的一个重要原因。

重复性计费一般在以下五种情况下发生：

混淆定型模块功能和新增开发功能的界限；

多报二次开发工作量；

延长调试周期；

模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限；

变换名称，增加培训的工作量。

只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。

三、发挥财务总监的作用，才能以a1方式配置核心技术

实践告诉我们：企业上马ERP的过程是在配置核心技术的过程。这期间，必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素，运用多种管理职能，不断的调整这种不适应性，才能形成一种增量保障能力，保障ERP的有效实施和企业战略的落实。

ERP上线以后，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们：约一半左右的项目会在实施中流产或失败。这其中一个重要原因就是基础数据出了问题。对于这些纠错工作的查找，项目实施经理会很困难。但是，财务总监将很快能找出问题的症结

再以ERP实施中的项目监理为例。尽管我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，也还很不明确。

某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，应监而不监，应理而不理的情况大量存在，经常发生。

这一情况说明；在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合实施能力和整合管理能力，才能取得配置新技术的a1效果，提升企业的竞争力。

总之，财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。

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