服务共享模式下的财务和资金集中管理

发表于：2018-08-26 11:27:42
分类：会计实务

　　在当今世界财务管理或服务共享模式，正如刚才左总所说的，可能是一个非常流行的词语，也可能是正在进行的趋势。对于我来讲，之前是在汉高做亚太区的财资管理，现在我在上海负责汉高大中华区财务管理。今天我为大家分享一下，我们在财务和资金管理方面，推行服务共享模式的一些经验。

　　2012年新增信贷8万亿成业内共识理财产品预期收益全线超5% 银行卡刷卡费率酝酿下调利率市场化或令银行少赚一半退休阿姨托办信用卡被骗47万和讯网信用卡频道正式上线　　我演讲的背景主要在于集中化对战略意义，我们在建立集中化服务模式中，所面临的问题以及我们要推行这样一个模式成为一个关键。首先我想用一两分钟介绍一下我们汉高。

　　汉高是业界的[*{b}*]，分为三个主要的产品业务线。在洗涤方面，汉高是洗衣粉的[*{b}*]，在表面处理方面，汉高在世界上是绝对的[*{b}*]，大家如果用的是诺基亚或摩托罗拉手机，里面有大量汉高的零部件。如果大家是烟民的话，在这个世界上每10支香烟，其中有7支是用汉高的烟盒。如果你去百安居，就会看到汉高的熊猫白胶作为装修使用。所以大家都看到广告词，“德国汉高，优质生活品质”。汉高一直以严谨、高素质的团队著称，所以是被《财富》杂志评为最受尊敬的公司。

　　汉高在1988年进入中国，目前已经有20多家投资公司，有将近一千名员工。汉高刚进入中国的时候，当时捐巨资帮助中国，当时有一个活动叫“爱我中华，修我长城”，如果大家今天到长城，会看到一个纪念碑，纪念汉高刚刚进入中国为修复长城作做的努力。

　　现在汉高对中国的信心非常充足，这在两年以前，我们在上海的浦东建立了亚太和中国区的总部。接下来我会给大家讲一下我们的财务和资金管理对于公司的战略意义。这是一个非常大的题目，可能作为一个博士论文会有几百页的论述。我给大家分享一下我们叫做“金三角”的关系，是基于汉高在全球的注意力，把我们分成了三块，实现我们的核心价值模块。

　　*9方面是发挥我们的商业潜能。落实到我们的财务和资金管理方面，一方面通过建立我们的服务共享和服务中心优化成本，第二是通过标准化实现效率提高，第三是通过我们的集中管理来实现我们的合规化，降低我们的风险。

　　第二个金三角部分是以客户为中心，通过我们的职能管理，我们可以和业务，更好接触合作伙伴，向他们提供高附加值的服务。

　　第三个方面是通过我们循环来建立一个更强大的全球团队，通过我们的团队建设和职业发展规划，以及非常成熟规范的培训体系，来达到我们这个目标。

　　通过集中化使财务和资金管理实现大规模的流水线式的运作。大家可以看到，我在这边用一个很简单的图给大家展示一下我们现在这样一个共享服务中心的架构。一方面我们把整个财务的管理分成几个标准流程，另一方面，是把服务的对象以战略业务来区分。可能大家都有这样的经验，在以前的话，下面是有几十个，甚至上百个子公司，每个子公司麻雀虽小，五脏俱全，都有自己独立的财务功能和资金管理人员。这样的话，就造成了结构重叠，造成资源浪费，也造成无法很好地控制。现在通过这样一个流程的共享和标准化，实现了我们的效率提高和风险的降低。

　　大家可以看一下，我们在建立的一个模式，可以说我们这样一个集中化的过程中在三前以前就开始了。但是今年是我们集中的攻坚年，目标是定为集中化、标准化、自动化和合规化，所以全国人民建“四化”，在我们汉高也有“四化”。共享服务中心是负责大中华区，包括香港和台湾，这里没有一国两制。

　　这里财务集中化是分阶段、分流程来进行的。以总帐为例，下面分为几个分流程，然后几个分公司分阶段推行的。针对内部细化的管理模式，不只是这么简单的，我们分为更详细的步骤，如果用A4纸打印出来，可能有七八米长。这样我们有非常详细、周密的计划，可以确保集中化可以顺利进行。

　　第二，我们有条不紊的人事安排也是关键，因为把集中化的意愿跟员工交流的时候，特别在跟各个地方的员工交流的时候，要做好准备。*9他是否愿意搬到上海中心来，第二如果不愿意搬的话，会不会继续留在当地的业务当中，或者他要走。如果他要走的话，你在上海的服务中心是不是可以马上结款过来？如果可以结过来的话，你的计划是怎样的。所以我们有条不紊的人士安排是非常重要的，在你跟员工讲计划之前，就已经要安排好。

　　在这个集中化当中，对于我们的资金管理是一个非常好的新挑战，也是一个新的机遇。我们在两年以前，当时已经是选取一家银行作为我们的资金池管理银行。但是在年初做新的大规模集中化过程中，我们做了第二次的招标，向五家银行发出了标书，让他们给我们提供新的现金管理建议。在这个过程当中，我们通过了三轮四个月的考核，应用了很多的指标，把它主要分成两类，一类是定型指标，与我们ERP系统的对接，网民操作标准，信用额度等等。第二是软性指标，客户支持、全球伙伴关系以及与地域银行的合作。我们把这些指标量化，亚太区、总部层层打分，层层考核，这样的话我们最后是选取了一家非常实力雄厚的银行作为我们新的现金池支持银行。大家可以看到，现在我们对于在中国的公司，是每日的零结余，实现了我们与ERP系统完全对接，实现把手工的记账操作全部取消掉。

　　第二，我们在集中化当中，是有非常明确的衡量目标来实现我们的资金利用效率提高。我们主要是通过减少我们的非必要的银行帐户，通过完善每个月现金预测系统，减少现金和贷款余额。第三，是通过贴现融资，减少我们的流动资金。在这个过程当中，我们把它非常量化，是按照每个月的情况进行考核，然后与我们之间预先设定的目标来进行介绍。

　　第三，我们今年所有对冲资金的交易全部汇总到上海服务中心进行。

　　这是我们第二方面在标准化和自动化方面，我们通过以流程合细之后的展示，我想可以用一个很直观的方式展示这样的变化，所以下面有这样一个图。从进化论来讲是非常飞跃式的发展，从实际来讲也的确这样。因为我们之前各个部门是各自为政，有很多的流程、很多的系统，很多人员操作，那时候是站不起来的时代。完善之后，所有的流程都有团队负责，都有标准手册，不仅内部财务管理有要求，对合作银行也有同样的要求，要求有流程操作手册。这样一个标准要求，这样的手册是什么样的呢？有一个很好的办法来检验，有一个手册，给到一个没有任何经验的人手里面，让他根据整个流程手册操作，如果完全操作下来没有问题，说明这个流程很标准，手册可以达到顺利操作的要求。在这个过程中，我们也可以实现，大家都知道就是我们的共享服务中心，是铁打的营盘，流水的兵，通常人员流动率很高，通过这样的标准化，就确保我的这个公司运作不是靠人，我是靠我的系统，是靠我的制度。

　　在“四化”当中最后一化是合规化，我们也是通过了非常严格的控制机制，在共享服务中心的机制下面。*9我们要有风险管理经理，对所有财务流程进行监管，符合公司的规章制度。尤其对我们的资金管理，设立了非常明确的合规要求，在这边我也列了几个合规的要求给大家看一下。但实际上，我们在汉高，在全球，对于资金管理实际的操作要求有将近200页的要求手册。对于在中国有一个特殊的情况，就是我们中国用很多的书面、纸张的流程，当中也会用到很多的公章，这在国外是没有的。我们根据中国的情况，另外又有自己专门公章方面的使用要求，这一部分的操作手册有20多页，专门是来标准化我们的公章使用流程。但是这个过程当中，可能大家会问，有这么长的一个公司的规章制度，你怎么能确保所有的员工都能方便来操作？这个我也可以理解，如果你面对几百页的流程的话，可能看到最后，就会催你了。我们可以看到下面有一个定期的合规检查，把几百页的合规要求，归纳起来，根据现在的情况，让下面每一个负责的部门经理进行打分，我现在是不是合规。如果我现在没有合规的情况，那为什么没有合规，我要采取什么样的方案，会有下一步的行动方案。这样可以确保上面的规章制度我一定可以学习到、执行到，落实到每一个操作的员工手里。

　　最后我想给大家看一下我们在集中化的过程中遇到的问题和持续成功的关键。这里面我们列了几个主要的当时考虑的问题，*9是你的形式是通过内包还是外包，因为现在的财务管理，甚至资金的管理，外包也是新兴话题。但是在这个过程当中，我们去年也是花了很大的精力和时间进行分析。从成本，服务质量和可控性方面决定是不是外包。

　　第二，范围是公司还是合资公司，我们在中国有很多的合资公司，在跟合资公司的交流中，特别要建立现金池，要把他手里的现金全部整合到在上海的账户里面，就取决于你跟合资伙伴的关系和用什么样的方式来说服他，给他展示，这样做集中管理，对合资公司本身的利益*5化。

　　第三，地点。是上海还是其他的城市？这个当中你需要做一个平衡的考量。一方面，大家都知道，上海和其他的一线城市相比，费用是相当高的。但是另一方面，基础设施，特别是像特殊人才，我们的税务经理、基金经理，这些人才供给在一线城市是非常大的，所以我们要平衡在什么地点。

　　第四，要综合考虑各地的要求。比如说一些核销，特殊的要求当中，需要不能把所有的流程全都整合在上海的服务共享中心，必须在当地留下一些人员或资源来满足各地的特殊要求。

　　在这个服务共享的过程当中，刚才大家已经听到很多讲金融危机的，实际对于金融危机来讲，我们现在的服务共享是一个很好的契机，因为金融危机，所有公司的成员，大家都是在看如何提高效率，降低我们的成本，增加我们的控制性，也减少我们的风险。可以说，为什么我们今年也是把服务共享和集中化、标准化、合规化作为大力推进的一年，也就是因为金融危机帮我们提供了绝好的契机。

　　在现在的阶段，我们选择模式已经初具规模。接下来持续成功的关键，在我们看来是人才吸收和培养。因为大家可以看到，现在在很多的公司，不管是内资还是外资公司，当规模变得越来越大，当财务、资金管理成越来越复杂的情况下面，你招进任何新的员工，都有可能是这样一个庞大管理机器当中的一个螺丝钉。那么你怎么可以在这个过程当中，给他更大的机遇，能够把他的经验可以更加地丰富起来，让他慢慢成长起来，最后能够成为一个全面发展的财务或资金管理人才。我们建立了从招聘到离职的模式，我在这儿展示一下我们做的方案，从招聘、激励、考核、一直到离职的全过程。通过这样的全过程，我们的目标是让我们的共享服务中心的人员，能够有非常全面的职业发展规划。

　　大家可以看到在“金三角”当中，从招聘、管理、培训当中挑选*3秀的人才，他进入到团队当中之后，首先在应收/应付部门，因为这块要求沟通能力较强。然后再到专业业务部门，然后这块熟悉之后，再到更高的部门，经过这六步锻炼之后，再到审计和兼并收购部门，使他对公司战略有很好的了解，最后到金字塔的塔尖是成为公司的高管。而在这个过程当中，我们也会让我们的员工跟其他的国家进行交流，因为在汉高我们不仅仅在中国，在亚洲其他的地区，还有包括在总部，都有共享服务中心机构。通过这样一个人员的流动和轮岗，实现一个双赢。因为一方面，我们可以互相学习对方优秀的经验。另一方面，对员工的能力，对个人的激励，也是非常好的一个机会。我们在这个过程当中，跟许多其他公司，一些大公司的人力资源管理部门进行了交流，也做了一些员工方面的调查，发现对于中国的员工来讲，能够去其他国家进行这样的轮岗，实际是非常大的激励机制，而且对于他的影响来讲，比在中国内陆做提升和加薪产生的效果更好。

　　最后，我想再总结一下刚才我们看到的，就是我们的财务和资金的管理，对于我们公司的运作是有非常深远的战略意义，就是在于我们的集中化、标准化、自动化和合规化这四化来体现。第二，我们为了实现这个目标，目前在一个共享服务中心的框架下面，发现这是一个非常好，也很快的模式。第三，我们认为在建立这个模式的过程当中，你的成功与否，是取决于你是不是能够适应公司的实际情况做的周密计划，以及有条不紊的实施。最后，在你建立起来这样一个集中化的服务共享中心之后，持续成功的关键在于高素质人才的吸收和培养。

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