财务分析中存货周转率体现了企业营运能力

目录

1. 存货周转率指标的基本信息

2.存货周转率管理对企业的重要性

3. 存货周转率低的原因及解决方案

3.1 销售滞后或销售下单生产量过多的原因

3.2 采购量超过正常标准，造成库存材料过多

3.3 生产效率低和生产不合格导致的材料缺失或返工造成入库滞后

3.4研发索样后材料变更导致的材料呆滞

3.5管理造成的库存呆滞

1. 存货周转率指标的基本信息

1.1 计算公式：存货周转率=主营业务成本/存货平均余额；

1.2 公式分子：

为主营业务成本，即累计结转的主营业务成本金额，也有个别书上用主营业务收入。

本文中用的是主营业务成本，原因是主营业务成本和产品生产入库成本金额基本一致,主营业务收入和主营业务成本之间还有一部分的毛利，以主营业务成本为计算因子，一方面有利于计算结果相对稳定，另一方面有利于对本文中后续提高存货周转率的因素进行深入分析；

1.3 公式分母：

为存货平均余额，教材和书中计算存货平均余额都是用：（年初存货期末余额+年末存货期末余额）/2。

本文中对于存货平均余额的计算建议是采用计算期内所有月份的存货期末余额加总平均计算的结果，原因在于期初和期末余额计算依据只有两期，很容易通过弄虚作假、不入库或虚假入库、延迟入库或提早入库等方式影响存货期末余额大小，那么将计算期内的每月纳入扩大计算周期可以减少虚假成分，做到计算出来的平均存货余额相对准确。

存货平均余额=（N个月的期末存货余额相加）/N

2.存货周转率管理对企业的重要性

2.1 减少库存积压和资金占用；

2.2降低产品销售呆滞和材料呆滞的风险：

2.3 提高对生产效率和生产进度的管控；

2.4 提高销售订单下单生产的准确性；

2.5 提高采购量的准确性；

2.6减少研发过程索样差异造成材料采购进来呆滞风险。

3. 存货周转率低的原因及解决方案

3.1 销售滞后或销售下单生产量过多的原因

3.1.1 问题来源：

这个原因主要是存在两种情况：一是生产下单和入库及时，不影响销售，只是销售量存在偏差；二是销售下单生产量过大，销售处于正常情况，导致滞销的产品和材料库存金额大。

3.1.2 解决方案：

针对以上原因，在设置营销相关负责人的考核指标时，一般企业都有销售量或销售额的量化指标，并占有一定的比重，但这只能是解决销售问题，未能解决下单生产量过大问题，因此，本文建议要增加营销相关负责人的下单销售率的KPI考核指标：

下单销售率=销售量/下单量*100%

即考核营销部门在一定的时期内要将下单生产入库的产品的销售率要达到一定的比率，不是以销定产会的企业，设置如下单销售率90%视为达到目标，允许存在10%的误差，这是正常的销售情况。

多种产品可以按照计算结果平均数，或者对产品销售的重要性设置权重，假设有A、B、C三种产品，可以设置A产品权重50%、B产品权重30%、C产品权重20%，同样可以计算得出企业的目标管理结果。

设置销售额或销售量结合下单销售率的KPI考核指标，可从根本上解决营销部门为了提高销售业绩多下单，或为了提高存货周转率少下单，从而要求营销部门综合考虑市场原因，下单生产量会更加合理，销售会更加有压力。

3.2 采购量超过正常标准，造成库存材料过多

3.2.1 问题来源：

目前，大部分企业使用的ERP系统在采购系统中对于采购量的计算都是相对准确的，不会存在较大的采购量偏差。

造成采购量偏差的原因有：一、有时为了采购价格能降低一些，供应商对采购量会有一定的要求，这就会造成采购量大于下单量的情况；二、生产过程中会有合理的正常损耗、售后维修所需材料、研发过程中的领料、采购发样或品管封样等情况，也要求采购会有多出一些采购量，也有可能会造成采购量偏差；三、采购部门异常操作或采购下单出现错误。

3.2.2 解决方案：

针对供应商对价格让步而要求的采购量，采购部门需进行谈判，尽可能降低采购量或合理制定采购量，一经确定后，在此范围内的采购量超量视为正常采购。

针对合理损耗、售后等以上所述正常原因所需材料，由采购部牵头要求各相关部门按月报送需求量，采购部统一汇总加进生产下单需求。

同时，要设置采购部负责人的采购量准确率KPI指标：

采购量准确率KPI=采购量/（生产下单需求量+其他用途需求量）*100%

综合考虑实际供应商、生产和材料采购，采用比如准确率达到95%视为满足考核要求。

3.3 生产效率低和生产不合格导致的材料缺失或返工造成入库滞后

3.3.1 问题来源：

生产过程造成的原因来源于多方面，有员工能力和水平比较大、生产和工艺培训不到位、生产员工和主管疏忽大意造成产品不合格等。

3.3.2 解决方案：

生产员工招聘提高要求，有相同经验或学历较高者，同时增加生产培训和培训结果考核，合格后方可上岗；培训工作和制作生产作业指导书可以聘请研发部技术部人员协助，因为技术部对产品结构和功能及操作比较熟悉。

还有更重要的一点，对生产主管要增加两个KPI的考核指标：

生产合格率=合格入库产品/下单生产量*100%

生产计划完成率=实际生产时间/计划生产时间*100%

综合企业生产经营实际情况可以设置一定权重，也可以按照五五开的权重。

3.4研发索样后材料变更导致的材料呆滞

3.4.1 问题来源：

研发过程中时常发生需要用到新材料，这就需要研发部经常要向材料供应商索要样品材料，一旦样品材料满足研发的要求，就可以进行材料确认并移交采购部联系供应商，以便日常量产采购。

不过，由于研发部索要材料的品种众多，且很频繁，容易造成部分相同功能的材料重复采购；也有材料确认后，研发部发现还有更合适的材料应用于研发，就会造成原先采购的材料呆滞。

3.4.2 解决方案：

针对以上问题，有两个解决途径，一是研发部在索样时范围扩大，多渠道寻求新材料，即在初始时就从多种材料中确认；二是项目负责人要兼负新材料的确认和新材料变更工作，在发生材料变更15天内做材料变更手续，录入ERP系统并在此流程中加入如何处理旧材料的流程，研发、采购和财务共同签字确认。

3.5管理造成的库存呆滞

3.5.1 问题来源：

实际企业管理中，入库差错、管理疏忽等原因都会造成库存呆滞，堆放在仓库中无人问津，造成产品滞销、材料呆滞。

3.5.2 解决方案：

以财务部为牵头部门，仓库配合，定期盘点，如有ERP系统可以在库存管理中应用呆滞料管理系统，系统可直接根据设置的条件查询出来呆滞料，特别注意库存数量30天内（视企业实际库存管理情况定天数）无变动的，列出呆滞料清单。

定期（如1个月或1个季度）召开呆滞料库存管理会议，财务部牵头，采购部、品管部、研发部、仓库、售后、销售部等相关部门，分析呆滞料形成原因，并对这些呆滞料的处理走出决策：呆滞产品是否正常销售或打折处理、呆滞材料是否可以用于研发或售后、呆滞材料是否可以以原价或打折价退回供应商等处理方式，与会部门共同签字处理，定期这样处理，从而可大幅降低库存呆滞金额。

综上所述，从销售和库存管理入手，两头并进，分析销售和库存周转具体存在哪一方面的问题，对症下药，有效决策，提高存货周转率。